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烟草企业金融共享中心的建设路径

摘要:在“互联网+”的推动下,大数据的应用为金融转型升级提供了强有力的支持。在烟草行业财务审计会议上,总行审时度势,从行业的高度提出“控制商业企业的人工成本是行业实

摘要:在“互联网+”的推动下,大数据的应用为金融转型升级提供了强有力的支持。在烟草行业财务审计会议上,总行审时度势,从行业的高度提出“控制商业企业的人工成本是行业实现高质量发展的要求,控制人工成本、克服冗员、充分利用人才、匹配人才岗位是高质量发展人才规划中需要解决的问题。”会议期间,兄弟烟草公司分享了建立金融共享中心的经验。文章从“产融结合”的理念出发,以上海烟草集团为研究背景,思考建立集团财务共享中心的目的和意义、功能定位和推进难点,探索性地提出一些对策,旨在通过企业信息化的深度应用,整合分散在各企业的资源。 充分发挥共享中心在提高会计处理效率、加强内部风险控制、提高决策支持能力和控制运营成本等方面的积极作用。

关键词:大数据;烟草公司;金融共享中心

大数据、云计算和人工智能等新技术正在当今世界涌现。数字化、网络化和智能化已经成为主要趋势。新一轮科技创新和管理改革已成为企业优质发展和金融转型的关键力量。财务共享中心突破了原有法人组织的界限,将不同的会计主体和不同类型的业务集中在一个统一的平台上进行专业化处理,保证了会计记账和报表的高效、规范和统一。摘要:本文以上海烟草集团为研究背景,对集团建立金融共享中心的目的和意义、功能定位和推进难点进行了思考,并提出了一些探索性的对策。

一、烟草企业建立金融共享中心的背景和意义

(一)建设背景

上海烟草集团是一个大型国有企业集团,产业多元化、集约化、现代化,主要是北京、天津、上海卷烟工业。公司拥有一流的现代化卷烟制造企业和烟草仓储、运输、配送、印刷、机械、材料等行业的配套企业,以及非烟草制品销售、餐饮、酒店等行业,控股企业近50家。集团始终坚持“服务创造价值”的理念。其下属商业系统主要由32家企业组成,其中包括两家市级商业公司、18家区烟草糖酒有限公司(以下简称股份有限公司)、进出口公司和物流公司。它主要服务于该市3万多个卷烟销售网络的卷烟批发业务。18有限公司自己的直营店也经营卷烟零售业务。由于历史演变,所有区级有限公司都是由烟草公司和当地母公司共同出资组建的。随着对主流卷烟行业的持续关注、垂直管理的不断加强以及缩编和增效的不断推进,对集中授权管理的需求日益增加。金融共享中心的建设可以相对精简金融人员,充分应对“业务标准化、数据信息化、人员老龄化”的现状。

(2)建设的意义

1.以技术创新和管理创新为上海商业的高品质发展服务上海烟草集团多年来一直保持高水平运营。2018年,集团实现利税1111.22亿元,同比增长2.12%,其中工业利税1008.01亿元,同比增长1.7%;商业税收和利润总额102.21亿元,同比增长6.48%。面对新时代,上海烟草也面临着新的机遇和挑战。要坚持“创新驱动、转型发展”的主战略,树立新目标、明确新思路,推进精益管理,提高质量、提高效率。通过构建财务共享中心,整合和升级财务信息资源,可以将集团分散在不同企业或不同组织的业务信息有效地汇总在一个统一的平台上,集团垂直管理的共享财务部门可以进行集中的财务审计、会计处理、报表生成等专业化处理。与传统模式相比,降低层级可以降低信息不对称或信息处理延迟的风险,有助于提高整体预算、资本控制、会计准则、制度监管等层面,为企业决策提供更加突出的支持。2.适应当前精简财务团队的形势,把重点转移到管理会计和创新上,是推动高质量发展的不竭动力。在今年早些时候召开的财务审计会议上,国家烟草专卖局提出要按照“突出创新驱动,促进优化升级”的思路,积极适应现代财务管理的要求,探索推进金融共享中心建设。(1)减员增效,满足财务团队转型升级的要求。根据专卖制度的要求,全市各区都分布有专门从事卷烟批发的商业公司。所有公司都需要有独立的财务部门。近年来,员工人数逐年减少,团队整体素质逐年提高,通过公司的不断改革、吸收和合并,以及用工制度的深化,劳动效率大幅提高。然而,对商业特征的进一步分析表明,仍然存在许多商业点和高度重复的工作内容。在一定程度上,还存在着部门更替和人力资源重复配置的问题。一方面,金融共享服务通过集中人力资源和业务处理降低管理成本;另一方面,通过打破每个公司财务人员的限制,利用高效管理的信息工具作为有力的支持,财务人员可以从复杂的操作中解脱出来,实现从繁重的会计工作到繁重的管理工作的转变。(2)财务整合有利于财务管理的完善和规范化。由于子公司分布广泛,各级财务人员层次不同,对相关政策的掌握和理解不一致,在会计处理或制度执行上往往存在差异。例如,会计科目的使用不统一,财务系统中各模块的应用水平参差不齐,系统实施和审计的灵活性不同,每个企业就像一个信息孤岛。集团总部的监管经常需要定期的现场检查或在线检查来发现问题。通过建立财务共享中心和推进统一的标准操作流程,提高了财务信息的质量和效率,使财务人员从业务信息链的末端向前迈进,提高了事前和事后的预判和决策支持能力。

二。烟草企业建立财务共享中心的难点

(一)管理者思维和观念的变化

金融共享中心的规划和建设不是简单的集中办公或会计软件升级,而是管理理念的转变。这是一个系统工程。与传统模式下的财务管理不同,共享中心以标准化的操作程序开展工作,这将在一定程度上削弱成员企业管理者的灵活性和主导性。因此,推进共享中心的建设,首先要宣传财务共享的理念,获得集团和各级企业管理者的充分理解、认可、关注和支持,否则将影响共享中心的建设效果。

(二)财务人员的转型与培训

建立财务共享中心,将分散在各企业的部分财务人员集中在共享中心进行统一管理,利用财务、业务管理软件和高效的网络传输平台,统一处理集团内部同质、重复、交易的基础会计工作。然而,对于财务人员的专业发展而言,精细的分工和基于流程的操作将限制财务人员的综合能力,而不会长期触及综合业务与管理的分离。一些员工会因为缺乏发展空间而产生负面情绪,严重离职,导致财务人员流失,不利于公司的稳定发展。此外,国有企业肩负着社会责任。准备工作所需的大部分财务人员主要是从该区域内部挑选出来的。然而,上海的面积很大,办公地点的选择、员工的工资水平和通勤交通等实际问题都需要综合考虑。

(3)业务流程设计和系统升级改造

烟草系统中企业的规模、规模和业务范围各不相同。一些企业除了主要的卷烟业务外,还经营多元化企业,涉及食品、酒店、配套行业等。因此,在推进金融共享中心建设之初,首先要根据运营特点确定共享中心的目标定位和服务范围。金融共享中心的建设不可能一蹴而就。因此,设计一个适合企业的建设规划方案是非常重要的。其次,统一系统和操作规范流程,明确共享中心的职责和岗位分工,打通独立财务账套之间的缺口,开发财务共享平台与内外系统的接口,搭建远程审批和网络数据库平台环境,采用整体建设和分步实施的思路,实现业务财务的有机整合,实现管理效益。

三、烟草企业构建金融共享中心的措施和路径

(一)加强宣传组织,做好顶层设计

金融共享中心的建设是一项复杂的系统工程,涉及组织、人员、业务流程、信息系统等方面的变化。必须首先从集团总部向子公司推广变革。要提高财务信息和报告的准确性,加强财务内部控制,降低财务风险,必须转变观念,统一观念,认识这项工作的重要性。1.科学确定共享服务的范围。金融共享中心模式不应取代和转移各级企业的金融主体责任。各级单位仍有相应的权力分配和使用资源。以上海烟草为例,该行业形式丰富,强调制造过程中的成本核算。业务模块复杂,复杂系数高。不适合实现共享中心。然而,企业关注度很高,表现出大量企业家和高度相似类型的特征。因此,以卷烟业务为重点,优先考虑共享效益明显的模块更为合适。现阶段,财务管理平台和卷烟销售业务平台已经统一在上海烟草系统内部,为财务共享中心的实施创造了有利条件。预算编制、日常报销、存货核算、成本归集、人力成本、应收应付、总账报表、纳税申报、资金结算、银企对账、资产卡片管理等高度标准化的业务集中在一个共享中心统一处理,可以减轻财务人员日常繁琐的工作压力。各单位内部金融机构可以围绕资金规划、预算执行、税务风险控制、经济运行分析等管理职能,加强内外沟通协调。非烟草和个性化程度较高的多元化业务将保留在每个企业内,不应纳入金融共享中心的服务范围。2.科学配置共享中心人才队伍。金融共享中心各类岗位的设置和聘任要求应根据业务特点、具体岗位职责、管理范围和开展业务的难易程度,合理配置具有相应素质要求的财务人员。共享中心主要由经过培训的系统专业人员组成。同时,招聘一定数量的优秀毕业生来充实它。共享中心财务人员的劳动关系和工资福利制度与原企业分离,由集团统一管理。通过建立完善的培训体系、明确的分工和技能框架要求,定期进行专业岗位轮换,开辟共享中心人才流动和岗位晋升渠道,将共享中心定位为服务和人才储备基地。

(2)优化内部控制,服务与控制并重

1.统一的标准流程。在共享中心建设的初始阶段,有必要组建专家团队,对特殊的业务和业务流程进行梳理和设计,形成标准的管理流程,使业务流程、财务流程和管理流程能够有机整合、高效统一。2.加强制度的实施。在推广过程中,共享中心按照标准流程,将各企业内部的审批流程和审批人权限初始化预制到财务系统中,实现预算自动匹配控制。对于大额资金使用和重大监管事项的报销,系统将检查待上传文件和审计数据的完整性,实现人工和系统的双重控制,确保责任到位。3.集中预算和分析。近年来,预算深化到定额标准,不断加强与业务事项的相关性和预算的科学性。因此,共享中心可以根据预算定额和大数据分析提供预算编制服务,通过统一的预算管理有效实现全面控制。同时,结合实施情况,为企业管理者提供预算执行分析,促进企业预算管理水平的提高。4.资金的集中管理。通过建立统一的金融共享平台和多银行合作的银企合作机制,集团授权后将拥有下属企业银行账户的网上银行权限,实现跨地区、跨银行的集约化账户管理。注重日常资金结算,实现集中收付,高效、安全、透明性大大提高。同时,共享中心负责统一接收银行侧交易信息,实现系统自动对账。在出现风险点的情况下,系统会自动预警并提示加快处理结算周期超过设定周期的交易,从而进一步提高资金的统筹性和规范性,确保资金的安全性。5.统一会计和财务报告。按照行业和公司统一的会计制度,进行统一的会计核算和报表编制,节约人力资源,减轻会计人员的工作负担,使财务人员有更多的精力集中在管理上。为了达到共享的目的,首先要解决原始凭证存放在不同地方和在线审核的问题。各企业的财务部门应上传初审后的原始发票、相关批准文件和带有图像数据的相关证明材料。共享中心审核通过后,才能进入制证和后续资金支付流程。审查不合格的,原单位不予补充和改进。每月凭证结算后,每月报告、快递报告、成本效益报表、纳税申报表等。可以在控制平台上自动生成。即使在此基础上,也可以实现合并报表的自动对账功能,提高合并报表的准确性和及时性。

(三)利用信息技术增强各系统的互操作性

信息技术的支持是实现这一目标的重要保障手段。在施工过程中,专家组应提前做好计划,提出全面、详细、清晰、可行的解决方案。金融系统本身需要使用新技术进行升级,如构建云平台、使用图像采集技术、实现会计电子文件等大数据管理。将发票信息认证信息与金税系统连接,实现增值税发票的自认证;与相关银行合作开发银企互联接口,实现网上银行功能;与交易中心的SAP业务系统有效对接,实现卷烟销售数据的实时共享,是共享中心建设的核心系统模块。全面规划和提高系统平台的互操作性对金融共享中心的实施至关重要。

四.结论

综上所述,通过国内外企业的实践,财务共享中心已被普遍认可为一种先进的财务管理模式。然而,国内金融共享仍处于起步阶段。对于建设和运营过程中遇到的问题,缺乏足够的应对经验,需要结合自身实际情况进行理性分析,不断改进和优化。本文分析了机遇和困难,力求通过管理创新创造新的财务控制模式,实现财务管理的转型升级,同时减少人员,提高效率,为行业的优质发展做出贡献。

参考:

[1]孙恒建。大型企业金融共享服务中心的建设及启示——以中国铁路桥局的实践为例[。金融监管,2019(03)。

[2]杨建华,吴建华,王刚。民航企业建立金融共享服务中心存在的问题及对策[J】。民航总局,2019(02)。

[3]王锦鸿。【分析如何做好国有企业财务共享服务中心的经营管理】[J。会计学习,2019(07)。

[4]连郑钧。[港口企业集团金融共享服务中心建设。新会计,2019(02)。

戴北敏

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